Somos la espalda que sostiene al mundo
Fragmento de “Demasiado Mexicano como para renunciar” de Nunca jamás
Raíces de sangre y amor profundo
Verde, blanco, rojo y entre dientes la serpiente
Fuego en el corazón y en las venas aguardiente
La pala en la mano, el Sol en el lomo
Con una canción de José Alfredo
Nada nos detiene, a prueba de todo terreno
Siempre entregando el corazón en la pelea
Pa’l que se raja no hay lugar en esta mesa
Escribir en medio de un proceso organizativo de trabajadores que enfrentan a una de las estructuras corporativas más poderosas, corruptas y agresivas en México no es una tarea fácil. En los fenómenos sociales vivos, cotidianamente se tiene que responder a lo urgente y postergando lo necesario, por lo que construir reflexiones que recuperen las vivencias y experiencias se vuelve complicado.
Sin duda alguna, lo sucedido con los trabajadores de la General Motors-Silao, entre 2019-2022, dará mucho de qué hablar en los próximos años. Numerosos medios de comunicación nacionales e internacionales, así como estudiosos de los temas laborales e intelectuales han opinado sobre las causas y consecuencias del fenómeno organizativo y la derrota de la CTM. En ese sentido, escribir un texto más sobre este proceso corre el riesgo de perderse en el marasmo de información que ha arrojado la victoria de los trabajadores sobre el sindicalismo corporativo. Sin embargo, de acuerdo con lo que comenta la Lic. Patricia Juan Pineda, asesora jurídica del SINTTIA, es necesario que se cuenten los sucesos desde dentro, despejando dudas y ambigüedades que siempre se tejen con las opiniones que vienen desde fuera del movimiento.
El objetivo central de este texto es reconstruir, con base en la memoria y lo caminado, el largo movimiento de insurrección que tuvieron los trabajadores de GM-Silao, que culminó con el proceso para elegir al sindicato titular el 1 y 2 de febrero. Y, así, se pretende sacar las enseñanzas más importantes de cara a replicar este fenómeno social en la búsqueda de una libre y auténtica sindicalización en México. En la primera parte de esta crónica se exponen los antecedentes, las disparidades en la planta y las condiciones de trabajo bajo el sindicato corporativo; en la segunda, se aborda el proceso de organización independiente de los trabajadores durante la pandemia y la revisión del CCT; para concluir, en la tercera parte, se llega al actual proceso de conformación y elección sindical y se esbozan algunas conclusiones de esta histórica lucha por la democracia sindical.
Los antecedentes
La GM es una de las principales empresas a nivel mundial que ha dominado el escenario productivo automotriz desde 1934, cuando superó a Ford. De acuerdo con Fortune, GM ocupa el lugar 22 en el ranking de empresas a nivel mundial para 2021, con ingresos por más de $122,485 MDD y beneficios por más de $6,427 MDD. En el mundo, GM manufacturó y vendió 2.2 millones de vehículos en 2021, perdiendo el primer lugar en ventas a nivel mundial frente a la empresa japonesa Toyota (OICA, 2022). En México, la empresa GM ocupa el lugar 6 en el ranking de las empresas más importantes que operan en el país de acuerdo con sus ventas, que en 2020 ascendieron a más 441,176 millones de pesos. En 2021 produjo cerca de 518,175 unidades en sus 4 complejos de manufactura y un centro de desarrollo tecnológico localizado en Toluca, en ese año sólo fue superado por la automotriz japonesa Nissan, que manufacturó poco más de 536 mil unidades en México según INEGI.
La empresa GM surgió en 1908 en Detroit, Michigan, mientras que en México llegó como centro de distribución en 1921 y su primera planta es instalada en la avenida Ejército Nacional de la Ciudad de México en 1937. Inició su proceso de expansión productiva abriendo otras plantas en Toluca en 1967; en Ramos Arizpe, Coahuila en 1981; Silao, Guanajuato en 1995; y la ciudad de San Luis Potosí en 2008; todas marcadas por las tendencias de la industria automotriz a nivel nacional e internacional (Gómez Zuppa, 2022).
En el caso específico de Guanajuato la planta llegó como parte de un proceso de reestructuración productiva, en el cual GM se orientó hacia el mercado internacional, específicamente hacia América del Norte. Este proceso inició en 1981 con la planta de Ramos Arizpe y el posterior cierre de la planta de Ciudad de México en 1992. El complejo de Silao consolidaba la estrategia exportadora de GM en una extensión de 246 hectáreas donde albergaría una planta de estampado, ensamble, motores y transmisiones.
Este proceso de relocalización jugaba un triple papel en el desarrollo de la industria en México (Gómez Zuppa, 2016):
- En primer lugar, debilitaba el movimiento obrero en el sector automotriz de la zona centro (D.F., Estado de México, Morelos y Puebla), que había protagonizado luchas importantes por contener la pérdida de condiciones salariales y laborales producto de la reestructuración productiva.[1]
- Las amplias subvenciones en impuestos y de las obras de infraestructura que brindaban los gobiernos emanados del PAN como parte de la atracción de Inversión Extranjera Directa. Es decir, los gobiernos tendían redes de infraestructura (carreteras, electrificación, centros de educación, rutas de tren, parques industriales para proveedores, etc.) que a las empresas trasnacionales no les costaban un dólar y de esta manera podían hacerse de capital físico a muy bajo costo, a la par que les permitía cumplir sus objetivos productivos.
- Por último, y no por ello menos importante, la llegada a zonas rurales significaba menores demandas salariales y nula tradición de organización obrera, lo que les permitió imponer los nuevos métodos productivos sin la necesidad de negociar ni enfrentar resistencias.
De estas razones para el movimiento de las armadoras, es la tercera la que presentó una diferencia significativa, por dos condiciones: a) Las zonas rurales o semirrurales expulsaban amplias cantidades de fuerza de trabajo,[2] las cuales no encontraban espacios laborales en el campo y se encontraban en condiciones de ser superexplotadas, lo cual permitía a las armadoras tener altas tasas de ganancia; b) la trayectoria de las relaciones sociales y laborales rurales mantiene en gran parte de la población una especie de “respeto a la propiedad”, un sometimiento voluntario al patrón y un escaso sentimiento de colectividad en el trabajo, por lo que la implementación de los sindicatos corporativos y la gerencia cobraron tintes despóticos y autoritarios, aprovechándose de la docilidad que presentaban los “nuevos” obreros, tanto en la planta como generacionalmente. Es quizá esta la principal característica que los trabajadores de GM rompieron en los últimos cinco años.
Las formas de vida y de reproducción de gran parte de los trabajadores en las armadoras aún se encontraban ancladas a la vida rural, permitiendo con ello que las remuneraciones salariales fueran significativamente menores, una tendencia que aprovechó la industria automotriz en México a finales del siglo XX y principios del XXI (Gómez Zuppa, 2016). Era muy contrastante el desarrollo industrial de la planta GM con el panorama que ofrecía el municipio de Silao y sus alrededores. Observar la forma en que creció el municipio da cuenta cabal de ello, un desarrollo urbano carente de planeación e hipertrofiado en el ámbito comercial y financiero mientras que una parte considerable de la población carece de los servicios indispensables (energía eléctrica, medios de transporte, agua potable, drenaje, pavimentación, centros de estudio, etc.). Este escenario da cuenta de que la política pública estuvo centrada en atender las necesidades de las grandes firmas que se asentaban en los alrededores, desatendiendo las necesidades de la población. Cualquiera que camine y recorra los alrededores de la planta se percatará de que es una expresión del desarrollo desigual y combinado: una producción industrial con los avances tecnológicos más importantes y los productos más novedosos, que se aprovechan del atraso de una región y población que carece muchas veces de lo indispensable (Gómez Zuppa, 2009).
La disparidad entre el progreso económico y el progreso social
La planta de GM-Silao se desarrolla rápidamente imponiendo estándares técnicos y productivos muy adelantados con base en Equipos de Trabajo, la cultura organizacional Toyota y la tecnología más automatizada de la firma. De acuerdo con Martínez, García y Murguía (2009) para 1996 la empresa cuantifica una producción de 122,169 unidades, además de presentar 1000,000 de horas sin accidentes produciendo la SUV Silverado, un vehículo con buena aceptación en el mercado nacional y norteamericano. Para 1997 se abrió la exportación hacia Australia, lo que implicó un cambio en la producción de la dirección, en ese año se lograron 141 mil unidades y superar la barrera de 1000,000 de horas trabajadas sin accidente, además de obtener la certificación ISO-9002 y varios premios por calidad. Entre 1998 y 1999 se inició la construcción de unidades de la plataforma GMT800, esto implicó la expansión de las áreas de Carrocerías, Pintura y Ensamble General, desarrollando nuevos productos (Suburban y Yukon), llegando a la producción de casi 150,000 unidades y obteniendo la certificación ISO-14000 en cuestiones de sustentabilidad. El crecimiento, técnico, productivo y de calidad se mantuvo en ascenso, llegando a producir la unidad 1000,000 en 2002, mientras que en ese año llegaron a producir casi 250,000 unidades por año y tener el récord para el cambio de producto de un año modelo a otro en solamente 3.36 minutos, además de obtener el reconocimiento de Harbor Report por ser la planta con mayor mejora en productividad en Norteamérica.
En contraparte, las relaciones laborales fueron a la baja comparándolas con las armadoras de la zona centro del país, las cuales presentaban muy buenos ingresos para los trabajadores de principios del siglo XXI. Tenían mejores condiciones de remuneración y trabajo si se comparaban con las otras industrias de la región (calzado y autopartes) o con el trabajo agrícola. El sindicato que había pactado la contratación colectiva desde 1994 (antes de que se contratara un solo trabajador) fue el Sindicato de Trabajadores de la Industria Metal Mecánica Automotriz, (SITIMM) que dirigía Dimas Rangel, un poderoso dirigente sindical de la región afiliado a la CTM. Rangel detentaba la contratación colectiva de casi 25 plantas de autopartes y 13 plantas de manufactura de metales, en la mayoría de las cuales no había sido electo por los trabajadores, sino por los acuerdos que tejía con los gobiernos, las juntas locales y federales de conciliación, y las empresas.
Como es costumbre en los sindicatos afiliados a la CTM, la realidad sindical carecía de vida democrática: los dirigentes, delegados y personal del sindicato eran impuestos desde arriba con una acotada o nula participación de la base trabajadora. Por otra parte, fueron casi inexistentes mejoras sustantivas en términos laborales y salariales para los trabajadores de GM-Silao a partir de 2010, aunque incluso así las condiciones se mantenían por encima de los otros espacios laborales. Sin embargo, el proceso inflacionario superaba en la mayoría de los años los incrementos salariales de la empresa, además que las continuas devaluaciones hacían que los productos de la planta (exportados en su mayoría al mercado norteamericano), abrieran con un mayor margen de ganancia para la empresa. Esto no se reproducía en los bolsillos de los trabajadores mexicanos. Los incrementos de productividad hacían más intensivo el proceso de trabajo y con ello el desgaste de los trabajadores, lo cual no significaba una mejora ni en sus condiciones de trabajo ni de salario. Durante esos años se consolidó una condición de estancamiento del poder adquisitivo y de declive moderado.
La crisis mundial de 2008-2009 significó un punto de ruptura para los 13 años de desarrollo productivo y económico de GM-Silao, ya que la producción y demanda de sus productos manufacturados se contrajeron a la mitad, presionando fuertemente el éxito y estabilidad de la empresa, así como el volumen de empleo. La empresa respondió a la crisis modificando su estrategia productiva, transitando hacia la producción de pick-ups de lujo, las cuales tenían una gran demanda en el mercado norteamericano, y la producción en México de esos productos, dadas las condiciones cambiarias y de bajas remuneraciones, permitía retomar la rentabilidad de la empresa. Sin embargo, para lograr ese objetivo era necesario reestructurar productivamente la planta de GM-Silao.
En ese proceso de restructuración productiva, sin mediar la participación de los trabajadores, se da un cambio de sindicato en 2011, y para 2012 se firma un nuevo contrato colectivo de trabajo (CCT) con el Sindicato Nacional de Trabajadores de la Industria Metal-mecánica, Sidero-metalúrgica, Automotriz y Proveedora de Autopartes en General, de la Energía, sus Derivados y Similares de la República Mexicana “Miguel Trujillo López”, cuyo secretario general es Tereso Medina, líder de la CTM del Estado de Coahuila. En la década anterior, Medina había roto el pacto no escrito de afiliar trabajadores de empresas fuera de sus entidad federativa, primero en la Ford Hermosillo (Gómez Zuppa, 2016) y después expandiéndose a otras entidades bajo el lema “sindicalismo responsable”, según el cual garantizaba lo que denominaba “paz laboral” y que se traducía en un deterioro paulatino de las condiciones de vida y trabajo de los obreros mexicanos.
Hacia 2011 la planta recupera los niveles de rentabilidad previo a la crisis de 2008, e incluso los supera, pero la diferencia entre el éxito económico de la empresa y las condiciones de vida de los trabajadores cada vez se hacía más grande. Ingresaban a la planta nuevos trabajadores de zonas cada vez más alejadas y dispersas de la región, las rancherías y municipios rurales se convirtieron en la fuente de nuevos trabajadores al grado que muchos habitantes decían “la GM está en Silao pero los trabajadores vienen de otros lados”. En la actualidad las rutas de transporte de la planta contabilizan cerca de 70 destinos con un tiempo de traslado promedio casa-planta de 90 minutos. Algo que la empresa aprovechó para implementar una jornada laboral al margen de la Ley Federal del Trabajo, estableciendo jornadas de 12 horas, en un esquema de 4 días laborables por 3 de descanso. Todo ello avalado por el sindicato y consignado en el CCT sin consulta de los trabajadores.
El CCT pasó a ser uno de los contratos más austeros de la industria automotriz, tal como se mostró en un estudio del CILAS que lo comparaba con otros de las plantas con sindicatos independientes (Gómez Zuppa, 2021). En cuanto a la remuneración, el salario promedio en la planta era de $314.93 pesos diarios, lo que equivalía al nivel 2 de la pirámide salarial del CCT; la camioneta Sierra que se produce en la planta cuesta $1,005,000 en las distribuidoras, por lo que un trabajador de GM debía laborar poco más de 3,191 días para adquirir una unidad que se produce en la planta en 64 segundos, es decir, cerca de 9 años de trabajo suponiendo que no gaste un solo centavo en alimentación, vivienda, transporte, educación, vestido y calzado.
El charrismo sindical en la planta
Bajo el sindicato “Miguel Trujillo López” empieza una sistemática pérdida de derechos laborales, así como de reducción del salario real y prestaciones. Lo que garantizó estabilidad en la planta fue una política despótica hacia los trabajadores, despidiendo, acosando y violentando a cualquier trabajador que mostraba inconformidad o protestaba.
El contrato colectivo signado entre GM de México S. de R.L. y C.V. y el Sindicato es uno de los más escuetos de la industria, en tan sólo 19 páginas describe los elementos mínimos marcados por la LFT. La bilateralidad es prácticamente inexistente dejando a la empresa la capacidad de organizar el trabajo, el ingreso de personal, el ascenso a nuevas categorías, así como los horarios y jornadas laborales.
El Sindicato renunciaba a la posibilidad de gestionar las jornadas laborales ya que en el capítulo VII del CCT 2020-2022, a pesar de cumplir con la ley de que la jornada laboral diurna debe ser de 48 horas efectivas de trabajo (42 horas para las jornadas nocturnas y 45 horas para las jornadas mixtas), en la cláusula 37 se deja claro que conforme a las necesidades y volumen de la operación y servicio de la Empresa, esta puede implementar o mantener el esquema de 4×3 (cuatro días de trabajo por 3 de descanso).
La manipulación de las jornadas laborales, así como la asignación de días de descanso, fueron de los factores que más despertaron el enojo de la base trabajadora. Denunciaron que el sindicato “Miguel López Trujillo”, en lugar de apoyarlos y buscar su bienestar, era comparsa de la empresa para tener jornadas extenuantes y con baja remuneración: “La explotación dentro de la jornada laboral es tan intensa que no te dejan ni siquiera ir al baño o tomar agua y si ibas te suspendían o no te pagaban el día completo. Cualquier inconformidad frente a los Líderes de Equipo de Trabajo o el delegado sindical detonaban acoso por parte de los mismos, hasta cansarte o despedirte”, me relató Israel Cervantes.
Israel Cervantes Córdova inició su trabajo en la GM-Silao en octubre de 2006, siendo un trabajador muy activo tanto en las cuestiones técnicas como en lo que sucedía en la planta con los trabajadores. Originario del oriente del Estado de México, desde muy joven migró a Guanajuato en búsqueda de mejores condiciones de vida; laboró en diversas plantas de la región hasta que tuvo la oportunidad de contratarse en la GM. En aquel momento representaba mejores condiciones, paulatinamente se fue perdiendo porque los incrementos salariales no superaban el 4.5%, cediendo terreno a la inflación y perdiendo capacidad de poder adquisitivo para los trabajadores de GM, además de los continuos recortes en prestaciones que se daban cado dos años en las revisiones contractuales.
La destreza laboral de Israel lo llevó a ser Líder de Equipo de Trabajo (LET), teniendo uno de sus mejores desempeños en marzo de 2019, cuando por fallas en la línea de producción resultaron 74 unidades dañadas. El equipo de trabajo recuperó todas las unidades evitando pérdidas millonarias a la empresa, lo cual se tradujo en cuantiosos bonos a los gerentes, mientras que a los trabajadores les entregaron un reconocimiento y una taza de aluminio con el logo de GM. Este hecho motivó que Israel y varios compañeros se organizaran con la finalidad de revertir esta tendencia de desprecio y minimización de su trabajo. La primera llamada de atención fue que lo quitaron del puesto de LET y el 28 de agosto de 2019 al iniciar su jornada de trabajo le notificaron que había sido “seleccionado” para una prueba antidopaje —misma que no le dejaron ver—. Antes de finalizar su jornada le notificaron que estaba despedido obligándole a firmar la renuncia. Todo esto pasó con la anuencia y complicidad de los delegados sindicales. El de Israel no sería el único despido en 2019, esa misma suerte corrieron más de 25 trabajadores, quienes habían mostrado signos de inconformidad por los abusos de la empresa o el sindicato. Varios de estos trabajadores fueron despedidos por preguntar qué sucedía con las cuotas sindicales, inconformarse por los impedimentos que hacían los LET para ir al baño, las pausas establecidas en la LFT o el tiempo para comer. “Todas esas injusticias las solapaban los delegados cetemistas, e incluso se burlaban de varios trabajadores cuando no se les permitía tomar esos tiempos que por derecho estaban establecidos”, me comentó Arturo Martínez, uno de los trabajadores que laboraba en el área de carrocerías y que fue despedido por mostrar inconformidad con esas decisiones. Él también objetó arbitrariedades en los cambios en las jornadas laborales, los días de vacaciones o descansos. Para quienes mostraban el menor signo de molestia, los delegados iniciaban un acoso que terminaba con el despido.
Más allá de las burdas prácticas antidemocráticas y gangsteriles, típicas de las organizaciones ligadas a la CTM que tenía el sindicato “Miguel Trujillo López”, uno de los aspectos que ilustran el proceso de descomposición es aquel que vincula los contratos de protección patronal con el clásico “charrismo sindical”. En el CCT se signaba una entrega de recursos mensual que ascendía a $95 mil pesos, por concepto de “capacitación sindical”, recursos que no eran auditables ni rastreables yendo a parar a las millonarias cuentas de los dirigentes del sindicato. Así mismo, al interior de la planta los delegados y sus allegados movían un mercado paralelo, no sólo de productos necesarios para el trabajo (guantes, gafas, cascos, chalecos, botas, etc.), sino de toda clase de productos, incluyendo fármacos, que en muchos casos se vuelven la única forma de resistir las pesadas jornadas laborales. El sindicato “Miguel López Trujillo” era el principal garante de que estos mercaderes se pudieran mover al interior de la planta.
[1] Los casos de Ford Cuautitlán a finales de la década de 1980, el golpe a la contratación colectiva de VW-Puebla a principio de la década de 1990 y la huelga de GM-DF por aumento salarial son los más significativos.
[2] Otra forma de visibilizar esta expulsión de la fuerza de trabajo en el campo es a través de la migración, la cual cobra un auge creciente después de las crisis de 1994. Guanajuato es uno de los tres principales estados expulsores de migrantes en esa década.
Referencias
Gómez Zuppa, Willebaldo (2021). Comparación de Contratos Colectivos de Trabajo entre sindicatos independientes y de la CTM en armadoras automotrices. CDMX. CILAS.
Gómez Zuppa, Willebaldo (2016) “Modelos de producción en la industria automotriz en México: El caso de la Ford Motors Company”, Comunicación de Resultados para obtener el grado de Doctor en Estudios Sociales. UAM -IZTAPALAPA.
Gómez Zuppa, Willebaldo. (2009). «Imperialismo, dependencia y desarrollo desigual en América Latina». (Tesis de Licenciatura). Universidad Nacional Autónoma de México, México.